為什么進(jìn)行國(guó)企混改

之所以進(jìn)行國(guó)企混改，是因?yàn)殚L(zhǎng)久以來，國(guó)企主要存在以下問題：

首先，股東缺位。由于國(guó)有企業(yè)的所有者并非是具體的個(gè)人，因此并無直接的權(quán)益所有者，即使有國(guó)資監(jiān)管機(jī)構(gòu)及其派出人員的存在，但也并不直接涉及個(gè)人利益，遠(yuǎn)不如民營(yíng)企業(yè)和民營(yíng)股東方之間利益相關(guān)性的緊密度。這種股東缺位或者導(dǎo)致漠視國(guó)有資產(chǎn)利益受到侵犯，或者導(dǎo)致無視國(guó)有資產(chǎn)的增值需要一味求穩(wěn)，不論從哪個(gè)角度出發(fā)，都會(huì)導(dǎo)致國(guó)有資產(chǎn)受損。

其次，公司治理結(jié)構(gòu)不規(guī)范。在混合所有制改革啟動(dòng)之前，相當(dāng)多的國(guó)有企業(yè)并沒有有效建立股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)等現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，而已經(jīng)建立的，股東會(huì)、董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)等也往往未能充分發(fā)揮作用，未能有效發(fā)揮管理和監(jiān)督作用。

第三，“一把手負(fù)責(zé)制”現(xiàn)象普遍。很多國(guó)有企業(yè)負(fù)責(zé)人往往一人同時(shí)身兼不同性質(zhì)、不同機(jī)構(gòu)等數(shù)個(gè)職務(wù)，甚至身兼股東會(huì)和董事會(huì)的重要職位，而公司的內(nèi)部決策權(quán)也往往集于一身，形成一言堂，在缺乏監(jiān)督和制約的情況下，容易出現(xiàn)決策不當(dāng)、管理錯(cuò)位、風(fēng)控不力等情況，一些貪腐的案例也往往在這種情況下出現(xiàn)

第四，中長(zhǎng)期激勵(lì)約束機(jī)制不健全。在現(xiàn)代企業(yè)的人才的競(jìng)爭(zhēng)中，因國(guó)有企業(yè)存在激勵(lì)手段單一，激勵(lì)效果有限，并且易形成約束有余激勵(lì)不足的局面，會(huì)導(dǎo)致人才出現(xiàn)事業(yè)心變?nèi)?，?zé)任心變?nèi)醯认麡O工作心態(tài)，進(jìn)一步限制國(guó)有企業(yè)的發(fā)展。

而開展國(guó)企混改，可以幫助國(guó)企實(shí)現(xiàn)：

首先，是產(chǎn)權(quán)清晰，讓國(guó)企由單一的國(guó)有產(chǎn)權(quán)改變?yōu)槎喾N所有制共同擁有產(chǎn)權(quán)，從而在企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的選拔、企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策、企業(yè)的利潤(rùn)分配等等企業(yè)重大問題上減少實(shí)際上的無人負(fù)責(zé)現(xiàn)象。

其次，健全法人治理結(jié)構(gòu)，落實(shí)董事會(huì)權(quán)限，借助于現(xiàn)代企業(yè)制度的落實(shí)來完善國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)管方式和監(jiān)管機(jī)制，打破現(xiàn)有的政府監(jiān)管機(jī)制的強(qiáng)行管理，借助于和民營(yíng)資本的共同管理來幫助企業(yè)更好地適應(yīng)市場(chǎng)的發(fā)展趨勢(shì)。

第三，完善市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)機(jī)制，以契約制和任期化管理以及職業(yè)經(jīng)理人制度來實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)理層的常態(tài)化管理監(jiān)督以及定期更新，避免管理層僵化和固話，并實(shí)現(xiàn)管理優(yōu)化。

第四，實(shí)施員工持股、股權(quán)激勵(lì)、崗位分紅權(quán)等中長(zhǎng)期激勵(lì)，構(gòu)建工資收入市場(chǎng)化對(duì)標(biāo)體系，并進(jìn)而推動(dòng)企業(yè)健全人員的優(yōu)勝劣汰機(jī)制，激發(fā)企業(yè)源動(dòng)力。

曾曾 17710689397